Tuhoava johtaminen perustuu nöyryyttämiseen, alistamiseen ja mitätöintiin. Johtamistilanteisiin voi kuulua myös samanmielisten suosimista, uhkailua, kostotoimia ja vaientamista.
Tuhoavasta johtamisesta terveydenhuollossa väitellyt Minna Hoffrén ei kuitenkaan osoita väitöstutkimuksensa avauskappaleen painavaa kysymystä johtajille vaan työntekijöille: Vaikenetko vai vastustatko, kun näet työkaverisi joutuneen tuhoavan johtajuuden jauhinkivien väliin?
Hoffrénin tutkimuksessa johtaminen ei ole jotakin, jota yksi ihminen tekee muille. Johtaminen on vuorovaikutusta, jossa ovat mukana sekä johtajat että työntekijät. Molemmat siis vaikuttavat siihen, millaiseksi johtaminen muodostuu.
Kaikki työyhteisön jäsenet joko sallivat, ylläpitävät tai estävät tuhoavaa johtamista. Yksilölliset selviytymiskeinot, kuten vaikeneminen, tilanteissa sinnitteleminen tai irtisanoutuminen, voivat auttaa yksilöä, mutta tuhoavan johtajuuden saastuttamaa työyhteisöä ne eivät auta. Sitä voi auttaa vain kollektiivinen toiminta, jolla työyhteisön jäsenet puuttuvat yhdessä johtamisen epäkohtiin.
Moni työntekijä välttelee johtajan tulilinjalle joutuneita työkavereita ja kääntää heille selkänsä. Osa toimii näin, koska pelkää. Myös oman edun tavoittelu, vastuun siirtäminen muille tai työpaikan klikkeihin liittyvä ryhmälojaliteetti voivat Hoffrénin mukaan olla syynä siihen, ettei epäkohtia nosteta pöydälle.
Työsuojelu ja työterveys seuraavat johtamisongelmiin liittyviä tilanteita, mutta niihin ei välttämättä puututa konkreettisesti. Toimet – esimerkiksi sairauslomien myöntäminen työntekijälle tai työntekijän tukeminen hänen vaihtaessaan työpaikkaa – eivät ratkaise johtamisen ongelmia.
Hoffrénin väitös koostuu neljästä tutkimusartikkelista, joiden aineistoina ovat sosiaali- ja terveydenhuollon työyhteisöistä vuosina 2008–2015 kootut, kielteisistä johtamistilanteista kertovat haastattelu- kirjoitusaineistoistot sekä kyselytutkimusten avoimen kysymyksen vastaukset. Haastatteluja, kirjoituksia ja vastauksia on aineistossa kaikkiaan yli 500.
”Konfliktitilanteessa huutaa toisen suuhun”
Hoffrén jakaa tuhoavan johtamisen neljään eri tyyppiin: suosivaan ja epäoikeudenmukaiseen, itsevaltaiseen ja jyräävään, korostuneen käskyvaltaiseen ja kontrolloivaan sekä poissaolevaan ja passiiviseen johtamiseen.
Suosiva ja epäoikeudenmukainen johtaminen suosii johtajaa mielisteleviä työntekijöitä. Etuja ja kiitosta saavat myös ne, jotka eivät ilmaise mielipiteitään tai toimivat niin kuin johtaja haluaa.
Suosiva johtaminen on ajankohtainen ongelma. Viime vuonna julkaistun työolotutkimuksen mukaan havainnot suosikkijärjestelmiin perustuvasta syrjinnästä ovat Suomessa lisääntyneet.
”Esimiehellä tietyt lellikit. Jos naama ei miellytä, ei töitäkään ole. Jos et nöyristele, et ole hyvä työntekijä.”
Hoffrénin tutkimukseen osallistuneet terveydenhuollon työntekijät kuvailivat kyseisiä tilanteita muun muassa näin: ”Esimiehellä tietyt lellikit. Jos naama ei miellytä, ei töitäkään ole. Jos et nöyristele, et ole hyvä työntekijä. Työntekijät eivät ole samassa arvossa, vaikka heillä on sama ammattiasema. Jos osaat vaatia ja pitää puolesi, silloin et kelpaa töihin. Työnohjauksestakaan ei ole ollut apua.”
Itsevaltainen ja jyräävä johtaminen ilmenee johtajan epäasiallisena, epäammattimaisena tai lapsenomaisena käytöksenä. Johtaja pyrkii kukistamaan muut toimijat työyhteisössä. Hän ei kunnioita työntekijöitä persoonina eikä kuuntele henkilöstöä, luottamushenkilöitä tai työsuojelua: ”Mielialat vaihtelevat laidasta laitaan, koskaan ei tiedä mistä tuulee. Ei kunnioita työntekijöitä, ei ihmisinä eikä persoonina. Täysi jyrä, joka jyrää kaiken yli. Nappaa työntekijöiden ideoita ja esittää ne ominaan. Konfliktitilanteessa huutaa toisen suuhun.”
Korostuneen käskyvaltainen ja kontrolloiva johtaminen on sanelua, nujertamista ja viimeisen sanan sanomista. Johtaja kontrolloi, syyllistää ja syyttelee. Työntekijät eivät voi vaikuttaa työssään oleellisiin asioihin tai antaa palautetta: ”Kontrolli on luja, eikä selvitysten, vertailujen ja arviointien tarkoituksena ole asukkaiden hoidon kehittäminen vaan syyllisten etsiminen ja syyttely puhumattakaan, että tarjottaisiin apua yksiköille heidän ongelmissaan ja kehittämisessä.”
Poissaolevassa ja passiivisessa johtamisessa korostuivat joko johtajan fyysinen poissaolo tai passiivinen läsnäolo. Johtaja saattoi aktiivisesti vetäytyä johtamistilanteista tai siirtää vastuutaan henkilöille, joille se ei kyseisissä tilanteissa kuulunut: ”Lähiesimiehellä ei ole hallinnon koulutusta eikä vuorovaikutustaitoja, ei osaa ratkaista henkilöstön ristiriitoja. Pakenee ongelmien kohdatessa, siirtää vastuutaan muille, joille se ei kuulu.”.
Tuhoava johtaminen ei koskaan katoa itsestään
Minna Hoffrénin väitöstutkimus kyseenalaistaa reippaalla otteella pohjoismaista johtamiskuvaa, jossa painottuvat tasa-arvo, osallistaminen ja itsehillintä. Samalla tutkimus tuo kuvaan mukaan terveellisen annoksen suomalaista arkirealismia.
Jostakin syystä media ei ole paria poikkeusta lukuun ottamatta ollut tutkimuksesta kiinnostunut. Ammattiliittoistakin tutkimukseen on Hoffrénin mukaan tarttunut vain SuPer – ja kyse on kuitenkin työntekijöiden terveyden ja hyvinvoinnin kannalta ratkaisevan tärkeistä asioista.
Mitä pysyvämpi apu tuhoavasta johtajuudesta kärsivälle työyhteisölle voisi olla? Tähän kysymykseen Hoffrénin tutkimus ei vastaa. Olennaista tutkijan mukaan kuitenkin on, että tilanteisiin puututaan.
– Tärkeintä on, että asiasta ei vaieta ja ajatella, että eiköhän tämä ajan kanssa korjaannu itsestään. Systemaattinen tuhoava johtaminen ei koskaan katoa itsestään, Hoffrén painottaa.
Hoffrénin terveiset ammattiliitojen luottamusmiehille sekä työterveydelle ja työsuojelulle liittyvät nekin puuttumisen kiireellisyyteen: kun tulee tietoa tuhoavasta johtamisesta, ei pitäisi tyytyä seuraaman tilanteen kehitystä.
– Jos asian annetaan olla, ongelma kasvaa kerros kerrokselta kuin lumipallo. Luottamusmiehen kannattaa mennä väliin mieluummin liian aikaisin kuin jäädä odottamaan, mitä seuraavaksi tapahtuu.
Vaarallisin Hoffrénin löytämistä neljästä tuhoavan johtamisen tyypistä on itsevaltainen, jyräävä johtaminen.
Tärkeintä itsevaltaisen johtajuuden jyrän alle jääneelle työntekijälle on oman työyhteisön tuki.
– Työntekijät on lannistettu, eivätkä he itse kykene tekemään tilanteelle mitään. Myöhemmin tilannetta voidaan perata työterveyden, työsuojelun ja ammattiliittojen avulla. Liittojen luottamushenkilöiden rooli työntekijöiden tukena nousee aineistossa selvästi esiin.
Tärkeintä itsevaltaisen johtajuuden jyrän alle jääneelle työntekijälle on oman työyhteisön tuki.
– Aina sitä ei valitettavasti löydy, vaan työyhteisö kääntää selkänsä kovia kokeneelle työntekijälle. Silloin lähdetään usein pitkille sairaslomille tai kokonaan pois työelämästä. Hoffrén tuumii.
Suosiva ja epäoikeudenmukainen johtajuus osoittautui hyvin yleiseksi, samoin käskyvaltainen ja kontrolloiva johtajuus. Poissaolevaan ja passiivista johtamista aineistossa oli mukana vain vähän.
Hoffrénin näppituntuma on, että herkkyys puuttua työpaikkojen epäkohtiin, ja ihmisten turvallisuuteen ja hyvinvointiin vaikuttaviin epäkohtiin yleensäkin, on viime aikoina parantunut.
– Tästä kertovat esimerkiksi kansainvälinen metoo-kampanja ja paljastukset Suomen yksityisen vanhushuollon yksiköiden väärinkäytöksistä viime keväänä. Yhteiskunta on entistä valmiimpi nostamaan epäkohtia esiin ja puuttumaan niihin.
